Formación y competitividad empresarial. El caso de las cooperativas agroalimentarias

Formación y competitividad empresarial

Desde hace años, las empresas se enfrentan a un entorno caracterizado por el cambio permanente y a mercados cada vez más exigentes (Marí et al., 2013). Los retos derivados de esta situación se están intensificando debido a la creciente globalización de la economía y al avance imparable de la tecnología, principalmente en los ámbitos de la digitalización de procesos y los denominados big data e «internet de las cosas» (De Groen et al., 2017; Fernández, 2017), es decir, como consecuencia de la llegada de la industria 4.0, considerada ya una nueva revolución industrial (Rifkin, 2018).

En este contexto, no solo la competitividad de las empresas, sino incluso su propia supervivencia depende, por un lado, de su capacidad para incorporar dichas tecnologías en sus procesos de gestión y producción, de forma que les permita mejorar sustancialmente su productividad y, por otro, del grado en que logren desarrollar nuevas estrategias con las que enfrentarse a las crecientes presiones del mercado. 

Responder a tales retos requiere contar con un buen equipo humano, es decir, con personas muy preparadas, comprometidas con la empresa y dispuestas a abordar los cambios necesarios.

En el mundo académico se insiste, desde hace tiempo, en que una de las principales fuentes de ventaja competitiva para la empresa es el capital humano o cúmulo de conocimientos, habilidades y actitudes de su personal y que, por lo tanto, resulta fundamental invertir en su desarrollo (Barba et al., 2014). En el ámbito empresarial, sin embargo, esta idea se está empezando a generalizar más recientemente. 

En este sentido, por ejemplo, cada vez es más fácil encontrar publicaciones de carácter profesional que enfatizan la importancia que tiene, desde el punto de vista competitivo, el ser capaz de atraer, desarrollar y retener talento (Atraer talento, el mayor desafío de las empresas, 2018).

Entre las políticas y acciones que puede poner en práctica una empresa para enriquecer su capital humano destaca la formación (Barba et al., 2014). Por formación se entiende como el conjunto de actividades que lleva a cabo una empresa con el propósito de mejorar el rendimiento presente o futuro de sus empleados, mediante la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes (Dolan et al., 2014).

Actualizar y ampliar los conocimientos de los trabajadores y desarrollar sus habilidades técnicas, interpersonales y directivas ayuda a que realicen más eficazmente sus tareas y a que mejoren su rendimiento, lo que incide positivamente en los indicadores de resultados a nivel individual, de equipo y organizativo (Aguinis y Kraiger, 2009). En el ámbito académico se han realizado algunas investigaciones que demuestran que, efectivamente, realizar acciones formativas tiene un efecto favorable sobre los resultados de la empresa. 

El estudio de Tharenou et al. (2007) hace una revisión de trabajos previos que analizan la relación entre llevar a cabo acciones formativas y distintos indicadores de resultados organizativos, llegando a la conclusión de que en la mayoría se encuentra una relación significativa entre la formación y la mejora de indicadores de recursos humanos (rendimiento de los empleados, implicación y compromiso con la empresa, tasas de absentismo y rotación, etc.) y entre la formación y el aumento de resultados operativos (productividad, calidad, innovación, ventas, etc.).

Thang et al. (2010) también analizan la relación entre la formación y los resultados empresariales usando datos de investigaciones anteriores, llegando a la conclusión de que la formación tiene un efecto positivo sobre el rendimiento empresarial. Además, encuentran que el conocimiento y la actitud de los empleados pueden mediar esa relación y que la inversión en capital o la estrategia de la organización puede moderar el impacto de la formación sobre los resultados.

Invertir en formación no solo tiene un efecto positivo en los resultados de la empresa porque ayuda a mejorar las competencias de su equipo humano, sino también porque puede ser una herramienta interesante para atraer a los mejores profesionales y para retener talento. 

El que la empresa invierta en la actualización y desarrollo de los conocimientos, habilidades y actitudes de sus trabajadores permite el crecimiento profesional de los mismos, aumenta sus oportunidades de desarrollar una carrera dentro de la organización y mejora su empleabilidad. Por ello, formar a los empleados se considera que aumenta su satisfacción y compromiso con la organización y es, hoy en día, un factor muy valorado a la hora de elegir la empresa en la que trabajar (Ferreiro y García, 2018). 

Del mismo modo, el que la empresa forme de manera permanente a sus empleados se considera un factor clave para retener talento (Sánchez, 2014). Como consecuencia, la formación es una política habitual en aquellas organizaciones que se esfuerzan por mejorar su marca como empleador y en las consideradas «mejores empresas para trabajar» (Lievens y Slaughter, 2016). En la Tabla 1 se incluyen las ventajas mencionadas y otros beneficios que se considera que tiene la formación tanto para la empresa como para los propios trabajadores.

Tabla 1. Beneficios de la formación para la empresa y los trabajadores 

Fuente: elaboración propia a partir de Barba (2002), Tharenou et al.* (2007) y Dolan et al. (2014).*

A pesar de los beneficios que suele conllevar la formación, tradicionalmente algunas empresas han sido reacias a realizar acciones formativas debido a que las ven más como un coste que como una inversión. Hoy, sin embargo, las empresas parecen ser cada vez más conscientes de las ventajas y de los denominados «costes de la no formación», es decir, aquellos en los que la organización incurre por una capacitación insuficiente de su fuerza de trabajo. 

Tal es el caso de los costes asociados a la necesidad de repetir tareas que se realizan de forma incorrecta, a la obligación de responder a las quejas de los clientes por fallos de los productos de la empresa o del servicio que esta les ofrece, al uso inadecuado de nueva tecnología, a los accidentes laborales, al deterioro de la imagen de la organización por errores de sus empleados ocasionados por falta de formación, a la resistencia a los cambios por parte de los trabajadores, al desaprovechamiento de las nuevas oportunidades de mercado por falta de capacidad para detectarlas y responder a ellas o a la baja moral y a la falta de compromiso del personal.

Por tanto, las empresas empiezan a ver la formación como una herramienta esencial para mejorar su capacidad de responder a los retos a los que se enfrenta. Así se desprende, por ejemplo, de los resultados de la última ‘Encuesta de Formación Profesional para el Empleo en Empresas’ que realiza el Ministerio de Empleo y Seguridad Social cada 5 años. Entre ellos, cabe destacar que, en 2015, el 77,3 % de las empresas españolas realizaba alguna actividad de formación, mientras que en 2010 ese porcentaje era del 65 %. Otro dato interesante de dicha encuesta es que más del 88 % de las empresas que forman a sus empleados lo hace pensando en las necesidades futuras de la misma.

En cualquier caso, es importante señalar que no todas las acciones formativas son eficaces y tienen un impacto positivo sobre las empresas. Para que lo sean es preciso que se cumplan una serie de condiciones. A continuación se recogen las más importantes.

Características de una actividad formativa eficaz

Las acciones formativas suelen conllevar un coste importante para la empresa, que incluye:

1. El coste del personal dedicado al diseño y gestión de los cursos de formación o el pago a los proveedores externos de los mismos
2. Los gastos de los locales y equipos utilizados
3. Gastos de los viajes y dietas de los participantes
4. El coste de las horas no trabajadas por los empleados que asisten a los cursos

Esta es una de las razones por las que algunas empresas son reticentes a realizar actividades de este tipo. Sin embargo, como se ha expuesto anteriormente, la formación es necesaria para mantener la competitividad del equipo humano y, con ello, la de la empresa.

Como ya se ha apuntado, no todas las acciones formativas generan resultados favorables, es decir, la formación no siempre es eficaz. Para que lo sea se deben cumplir una serie de requisitos (Thang et al., 2010). Entre ellos cabe destacar dos. 

Por un lado, que la alta dirección y los mandos apoyen totalmente la formación y, por otro, que las acciones realizadas respondan a las necesidades reales de la empresa y se adapten a su situación particular. Para lograr que este requisito se cumpla es preciso que la formación se realice de forma planificada. En este sentido, la mayoría de expertos en el tema coinciden en que es más efectiva si se desarrolla siguiendo el esquema que aparece en la Figura 1.

Figura 1. Pasos para desarrollar una formación eficaz 

Fuente: elaboración propia a partir de Barba (2002).

Como se puede observar, el primer paso es identificar las necesidades formativas de la empresa, entendiéndose por esta a la diferencia existente entre las competencias actuales de los empleados y las que deberían tener para desempeñar eficazmente su trabajo, así como para adaptarse a los cambios que hay que acometer para desarrollar las estrategias de la empresa y alcanzar sus objetivos. 

Aunque parece obvio que para llevar a cabo una acción formativa eficaz es preciso realizar un análisis de las necesidades de las empresas, en ocasiones, estas deciden dar formación por otros motivos. Por ejemplo, porque lo hace la competencia, está de moda o porque un determinado curso está subvencionado. 

Pero de poco sirve dedicar tiempo y recursos a la formación si no responde a una verdadera necesidad detectada mediante un análisis previo. Según los resultados de la ‘Encuesta de Formación Profesional para el empleo en Empresas’ citada anteriormente, cada vez más empresas realizan este análisis. Así, el 58,7 % de las que había ejecutado alguna acción formativa en 2015 respondía que realizaba una evaluación de las necesidades formativas de sus trabajadores, porcentaje superior al obtenido en la encuesta anterior de 2010 (47,9 %). 

No obstante, aún hay empresas que las realizan sin identificar previamente las necesidades que tienen en este sentido. Es más, el estudio mencionado también pone de manifiesto que el 50 % de las empresas que no proporcionan formación alegan que un motivo bastante o muy importante para no hacerlo es la dificultad que tienen para evaluar dichas necesidades.

La mayoría de expertos coincide en que para identificar las necesidades formativas de una empresa concreta se debe hacer un análisis en tres niveles: 1) de organización, 2) de tareas y 3) de personas (Dolan* et al., 2014; Gómez et al., 2016). En el primer nivel se trata de detectar las necesidades de formación que afectan al conjunto de la empresa. 

Para ello, es fundamental identificar, inicialmente, los principales problemas organizativos que tiene y estudiar si la formación podrá ayudar a solucionarlos. A continuación, es preciso examinar si la puesta en marcha de los nuevos proyectos de la empresa, las estrategias adoptadas o las acciones necesarias para adaptarse a los cambios requerirán nuevos conocimientos, habilidades o actitudes en el personal. El segundo nivel es el de las tareas concretas a realizar en el puesto de trabajo, en particular cuáles son esas tareas y las responsabilidades que debe asumir quién ocupa el puesto y cómo se deben ejecutar. La finalidad de este análisis es determinar qué puestos son los que necesitan formación. Esta fase resulta cada vez más necesaria debido al rápido cambio tecnológico, que continuamente modifica las tareas a realizar o que, incluso, supone la creación de nuevos puestos. Por último, en el tercer nivel se debe efectuar un análisis de las personas, esto es, identificar qué trabajadores concretos deben ser formados. Según Gómez et al.* (2016), a menudo, el análisis de las personas implica evaluar el rendimiento de los empleados y después identificar a los trabajadores que muestran deficiencias en determinadas habilidades. En este último nivel se suelen dar tres pasos:

• Establecer quiénes deben ser los destinatarios de la formación.
• Determinar los niveles de conocimientos, habilidades y actitudes que necesitan antes de iniciar el programa de formación.
• Conocer cualquier otra característica del individuo que pueda influir en la manera de llevar a cabo la formación, tales como edad, experiencia, inteligencia, etc.

Una vez detectadas las necesidades de formación es preciso priorizarlas porque, a menudo, los recursos disponibles no permiten hacer frente a todas ellas y, finalmente, es conveniente definir las que se van a acometer en términos de los objetivos formativos a alcanzar. Estos serán el punto de partida de las etapas dos y cuatro del proceso representado en la Figura 1. 

La segunda etapa de dicho proceso es el diseño del plan de formación de la empresa. Los principales aspectos a incluir en el mismo son los siguientes:

• Quiénes serán los destinatarios de la formación.
• Cuál será el contenido concreto de las acciones formativas.
• Quién se encargará de impartir la formación –proveedor externo o la propia empresa–.
• Qué modalidad de formación se va a realizar (presencial, no presencial o semipresencial).
• Qué métodos de formación se van a emplear.
• Dónde se llevará a cabo la formación –en el puesto (o fuera del mismo), en la empresa (o fuera de ella)–.
• Cuándo se realizará la formación –dentro o fuera de la jornada laboral y horario concreto–.

Tras el diseño de la acción formativa, el paso siguiente es su implantación de acuerdo a lo establecido y, a continuación, es de gran importancia evaluar el impacto de la formación realizada. 

La información que se obtiene al hacerlo permite conocer el grado en el que la actividad desarrollada ha logrado cubrir la necesidad detectada, siendo de gran utilidad para mejorar el diseño de las acciones formativas futuras. El modelo que se considera más completo para efectuar la evaluación de la formación, a pesar de su antigüedad, es el propuesto por Kirpatrick (1999). Según este modelo, es recomendable efectuar dicha evaluación en cuatro niveles:

• El de reacción, que se centra en conocer la satisfacción de los participantes con la acción formativa.
• El de aprendizaje, en el que se mide en qué grado se han modificado los conocimientos, habilidades y actitudes de los empleados que han recibido la formación.
• El de comportamiento, en el que se valora el impacto que ha tenido la formación en el rendimiento de los trabajadores en sus puestos de trabajo.
• El de resultados, que efectúa un análisis coste-beneficio de la formación realizada.

Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente, el objetivo de este trabajo es identificar las necesidades de formación de las cooperativas agroalimentarias españolas y conocer qué características deben tener las acciones formativas que realicen para ser más eficaces. 

Es decir, se centrará en las dos primeras etapas del proceso descrito. Antes de abordar esta cuestión, en el apartado siguiente se describen aquellas particularidades de las cooperativas que acentúan la importancia de que este tipo de organizaciones lleven a cabo acciones formativas.

Importancia de la formación en las cooperativas agroalimentarias

La Ley 27/1999 de 16 de julio de Cooperativas define una cooperativa como «una sociedad constituida por personas que se asocian, en régimen de libre adhesión y baja voluntaria, para la realización de actividades empresariales, encaminadas a satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas y sociales, con estructura y funcionamiento democrático, conforme a los principios formulados por la Alianza Cooperativa Internacional, en los términos resultantes de la presente Ley».

El movimiento cooperativo está muy extendido en el mundo, existiendo cooperativas en distintos sectores de actividad, entre los que destaca el agroalimentario. Una cooperativa agroalimentaria puede entenderse como aquella en la que los agricultores y/o ganaderos ponen en común recursos en ciertas áreas de actividad. 

De acuerdo con Lajara y Server (2017), este tipo de cooperativas cumplen dos funciones principales. Por un lado, prestan servicios a sus socios, entre ellos los de comercialización, aprovisionamiento, información, etc. y mejoran su poder negociador con respecto a sus clientes y proveedores. Y, por otro lado, abastecen de alimentos a la sociedad, generan empleo y ayudan al desarrollo del medio rural.

En España, las cooperativas agroalimentarias tienen un peso importante en la economía. Según los últimos datos del Observatorio Socioeconómico del Cooperativismo Agroalimentario Español (OSCAE), correspondientes a 2016, las 3.740 cooperativas existentes agrupaban a 1.150.341 socios, daban empleo a 100.831 trabajadores y presentaban una facturación conjunta de 30.992 millones de euros, que representa el 32 % del valor de las ventas netas de la industria alimentaria española y el 66 % de la producción final agraria. 

Además, el citado informe muestra que estas organizaciones presentan una evolución positiva en los últimos años, cerrando 2016 con un incremento, respecto al año anterior, de más de un 10 % de su facturación y de un 3 % en el empleo generado.

Si la formación es importante para el conjunto de las empresas, lo es aún más para las cooperativas agroalimentarias, no solo porque se enfrentan a retos similares al resto de empresas, sino también porque sus características singulares hacen que formar a los distintos colectivos que las componen sea esencial para su buen funcionamiento. A continuación, se describen dichas singularidades.

Singularidades de las cooperativas agroalimentarias que enfatizan la importancia de la formación

Las singularidades de las cooperativas agroalimentarias que hacen que la formación sea especialmente relevante para estas organizaciones se plasman en los denominados «Principios Cooperativos», siete pautas generales que guían la actuación de las cooperativas para que pongan en práctica los valores cooperativos. De los siete principios cooperativos, en este apartado se hace referencia a los cuatro que más inciden en la necesidad e importancia de que este tipo de organizaciones realice acciones formativas.

En primer lugar, hay que destacar que las cooperativas se rigen por el principio de gestión democrática de los socios (segundo principio cooperativo). Conforme al mismo, los socios deben participar en la toma de decisiones de la cooperativa a través de su intervención activa en su Asamblea General y de la elección de sus representantes en el Consejo Rector y en el órgano de Intervención. 

A través de estos mecanismos, los socios desempeñan su papel de gestores o directivos. Esta forma de gobernanza de las cooperativas aparece representada en la Figura 2.

Figura 2. El gobierno de las cooperativas 

Fuente: Arcas et al. (2011) a partir de Chaves (2004).

La Asamblea General, constituida por todos los socios de la cooperativa, es el órgano supremo de expresión de la voluntad de estos bajo el principio de gestión democrática que, por lo general, otorga a cada socio un voto. A ella incumbe, entre otras funciones, fijar la política general de la cooperativa y nombrar y revocar a los miembros del Consejo Rector y de la Intervención. 

Al Consejo Rector corresponde la alta gestión y la representación de la cooperativa, así como la supervisión de sus directivos. Por último, la Intervención, como órgano de fiscalización de la cooperativa, tiene entre sus funciones verificar las cuentas anuales y el informe de gestión antes de ser presentados a la Asamblea General para su aprobación.

Dado el carácter democrático del gobierno de las cooperativas, existe un amplio consenso acerca de que los socios, y especialmente los que forman parte del Consejo Rector, no deberían contar solo con formación agronómica sino también con conocimientos adecuados tanto en gestión de empresas, para que puedan ejercer con responsabilidad funciones de empresarios tomadores de decisiones, como en valores y principios cooperativos, para que estos guíen sus decisiones (Mozas, 2002; Rodríguez y Mozas, 2003, Arcas et al., 2004; Marí et al., 2013). 

Solo con una adecuada formación, los socios de las cooperativas, y especialmente los miembros de los consejos rectores, podrán llevar a cabo una participación responsable capaz de aprovechar las iniciativas y opiniones de todos para, en colaboración con los directivos, transformar la información disponible en decisiones que mejoren los resultados de las cooperativas (Ciruela, 2008; Arcas et al., 2011).

Además, la carencia de formación en estos ámbitos explica en gran medida el rechazo de los socios a asumir cargos de responsabilidad, su desinterés por asistir y participar en las asambleas o la falta de apoyo a decisiones importantes por no entenderlas (Aznar, 1989; Peris, 1990; Morales, 1996; Mozas, 2002 y Arcas et al., 2004).

En segundo lugar, cabe mencionarse el principio de adhesión voluntaria y abierta de sus socios (primer principio cooperativo). Este enfatiza aún más la necesidad de que los socios mejoren su formación en los aspectos que se acaban de mencionar y da lugar a que las cooperativas estén compuestas por socios muy heterogéneos en sus atributos, incluido entre ellos su nivel formativo. Así lo demuestran algunos trabajos que analizan el grado de estudios de los miembros de las cooperativas.

Por ejemplo, el trabajo de Arcas et al. (2004) aporta información de las cooperativas hortofrutícolas murcianas correspondientes a 1996 y 2003. Este estudio evidencia que, en 2003, existía un déficit de formación de los socios, en general y de los miembros de los consejos rectores, en particular y, en menor medida, de los gerentes. 

No obstante, este trabajo también muestra que se había producido una mejora en el nivel formativo de estos colectivos en el periodo analizado. En concreto, mientras el porcentaje de socios sin estudios en 1996 era del 16,8 %, en 2003 se reducía al 12 %. 

Del mismo modo, en ese año, el 51,4 % de los socios tenía estudios primarios, mientras que en 1996 la cifra era del 61,2 %. En cuanto a los socios con bachiller, formación profesional o estudios universitarios, el porcentaje era del 22 % en 1996 y del 36,6 % en 2003. Por lo que se refiere a los miembros del Consejo Rector, el 16,9 % tenían estudios universitarios en 2003 (16,3 % en 1996), el 25,5 % estudios medios (17,7 % en 1996) y el 45,4 % estudios primarios (56,6 % en 1996). Por último, el 52,5 % de los gerentes tenía estudios universitarios en 2003, lo que suponía una mejora en comparación con el 42,9 % que se encontró en 1996, el 35 % tenía estudios medios en 2003 (26,2 % en 1996) y el 12,5 % estudios primarios (23,8 % en 1996). 

Además, en ambos años, la formación del gerente era superior cuando no pertenecía al Consejo Rector, circunstancia que se explicaba por el hecho de que cuando se recurre al exterior para contratarlo, en su selección priman criterios que atienden a la adecuación de la formación del candidato al puesto que ha de ocupar.

Más recientemente, Marí et al. (2013) –quienes realizan un estudio sobre las necesidades formativas en las cooperativas agroalimentarias, utilizando la metodología Delphi, con la participación de 45 expertos del sector– señalan que los directores/gerentes y el resto del equipo técnico son los que tienen una formación más adecuada en las cooperativas, mientras que los presidentes y consejos rectores cuentan con un menor nivel. Asimismo, los expertos que participaron en dicho estudio coincidían en la importancia de mejorar la formación para ambos colectivos, por las mayores responsabilidades que asumen.

Del tercer principio cooperativo, participación económica de los asociados, también se deriva que es fundamental que los socios tengan una formación más amplia que la agronómica. Atendiendo a este principio, los socios deben contribuir equitativamente al capital de sus cooperativas y gestionarlo de forma democrática. 

Parte de ese capital es, por lo general, de propiedad común de la cooperativa. Además, los socios tienen la responsabilidad de asignar los excedentes de la cooperativa al aumento de las reservas, al reparto de beneficios entre ellos, en proporción a las operaciones realizadas con la cooperativa, y/o al apoyo de otras actividades aprobadas.

La falta de formación empresarial de los socios, especialmente en aspectos económico-financieros, dificulta que cumplan de forma adecuada con este principio. Con demasiada frecuencia buscan el beneficio inmediato o en el corto plazo, optando por maximizar el precio percibido por los productos que aportan a la cooperativa como proveedores, por minimizar el precio que pagan por los bienes y servicios, que adquieren como clientes, y por el reparto de beneficios, en detrimento de la realización de inversiones en la cooperativa. 

Esta visión cortoplacista y la dificultad para comprender determinadas decisiones a acometer les lleva a descartar inversiones que serían necesarias para mejorar la competitividad de la cooperativa, e incluso para su supervivencia, especialmente si se trata de inversiones en activos a más largo plazo y/o intangibles, por ejemplo, en innovación, publicidad o formación (Mozas, 2002; Marcos et al., 2013).

Por último, cabe mencionar que el quinto principio cooperativo, promulgado en 1848 por los pioneros del cooperativismo (pioneros de Rochdale) y considerado como la «Regla de Oro del Cooperativismo», recoge de forma explícita que la formación es esencial en las cooperativas. Según este principio, denominado de educación, formación e información, «las cooperativas proporcionan educación y formación a sus miembros, representantes elegidos, a los directivos y empleados para que puedan contribuir de forma eficaz a su desarrollo». 

Este es una clara demostración de que la formación forma parte del ADN de las cooperativas y de la importancia y la necesidad de que estas singulares organizaciones, para su buen gobierno y la mejora de su competitividad, cuenten con recursos humanos bien formados, especialmente los socios y miembros de los consejos rectores, debido a la democracia participativa con la que se gestionan (Rodríguez y Mozas, 2003; Arcas et al., 2011).

Además, este quinto principio se proyecta hacia fuera de la cooperativa porque plantea que también se debe informar al público, especialmente a los jóvenes y a los líderes de opinión, de la naturaleza y beneficios de la cooperación. Es decir, la cooperativa debe procurar la mejora del nivel educativo del entorno donde desarrolla su actividad. Esta función es potenciada por el mandato que dispone la Ley 27/1999, de 16 de julio, de Cooperativas que, en su Artículo 56, establece que el fondo de educación y promoción se destinará, entre otras finalidades, a la promoción cultural, profesional y asistencial del entorno local o de la comunidad en general, así como a la mejora de la calidad de vida y del desarrollo comunitario, y a acciones de protección medioambiental. 

Para ello, el referido artículo también señala que dicho fondo es inembargable y que no se puede repartir entre los socios, incluso si se produjera la liquidación de la cooperativa. En este caso, el Artículo 75 establece que su importe se pondrá a disposición de la entidad federativa a la que esté asociada la cooperativa, pudiendo esta destinarla a actividades de interés general.

Formación y competitividad de las cooperativas agroalimentarias

La formación es esencial en las cooperativas agroalimentarias no solo por las características singulares de estas, en particular por su gestión democrática, sino por los retos a los que se enfrentan desde el punto de vista competitivo. Sobre la importancia que tiene esta actividad para mejorar la competitividad de las cooperativas agroalimentarias existe, desde hace años, un amplio consenso en los ámbitos empresarial, de la administración y académico.

En el plano empresarial, el Plan Estratégico del Cooperativismo Agroalimentario Español, realizado en 2006 por la Confederación de Cooperativas Agrarias de España (ahora denominada Cooperativas Agroalimentarias), señalaba como uno de los cuatro grandes ejes de actuación o planes de acción para desarrollar la competitividad de las cooperativas el «refuerzo de la cultura empresarial», figurando entre sus objetivos «mejorar la formación, cualificación y profesionalidad de todos los agentes responsables de la gestión y decisión en las cooperativas». 

Para ello, el plan establecía como actuación prioritaria el «diseño e implantación de un plan integral de formación, cualificación y especialización, especialmente adaptado a socios y rectores, por un lado, y a gestores y trabajadores, por otro lado».

En el mismo sentido, el entonces director general de Cooperativas Agroalimentarias de España, Eduardo Baamonde, señalaba que «la formación continua y las expectativas en el desarrollo profesional serán elementos clave en el futuro de cualquier empresa y, en particular, de las cooperativas y a la que habrá que prestar, en consecuencia, especial atención en los próximos años» (Baamonde, 2009).

En cuanto a la administración, la Ley 13/2013 de 2 de agosto, de Fomento de la Integración de Cooperativas y de Otras Entidades Asociativas de Carácter Agroalimentario, considera entre sus fines «mejorar la formación de los responsables en la gobernanza y gestión de dichas entidades, en especial en las nuevas herramientas e instrumentos de gestión» (Art. 2.b). Para ello, establece que las entidades asociativas reconocidas como prioritarias y las integradas en estas «podrán tener preferencia, de acuerdo con la normativa específica contenida en las bases reguladoras de cada convocatoria, en la concesión de subvenciones y ayudas… para el acceso a actividades formativas…» (Art. 4).

En la misma línea, el Plan Estatal de Integración Asociativa 2014, cuya realización prevé la citada Ley 13/2013, aprobado en la Conferencia Sectorial de Agricultura y Desarrollo Rural del Ministerio de Agricultura y Pesca, Alimentación y Medio Ambiente, plantea entre sus objetivos la mejora de la capacitación y formación de los responsables de la gestión de las cooperativas, siendo uno de los cinco ejes en los que se articula para conseguir ese fin el de «formación e información de órganos rectores y directivos».

De forma similar, el posterior Plan Estatal de Integración Asociativa 2015-2020 incluye entre sus objetivos mejorar la capacitación y formación de los responsables de la gestión de las cooperativas, así como de sus cargos electos, para hacer frente a los cambios del mercado y diseñar una adecuada estrategia empresarial, contemplando para lograrlo un programa de alta formación de consejos rectores de las cooperativas agroalimentarias, que se articulará a través de un convenio de colaboración con Cooperativas Agroalimentarias de España.

Por último, en el ámbito académico, son varios los trabajos que resaltan la relevancia de la formación, especialmente de los socios y miembros de los consejos rectores, para mejorar el funcionamiento de las cooperativas en general y, en particular, para garantizar su buen gobierno y aumentar su competitividad.

Algunos de esos estudios se han realizado en el ámbito del cooperativismo europeo. Entre ellos está el de Juliá et al. (2010). Según este trabajo, entre los factores que explican el nivel de competitividad de las cooperativas líderes en el sector agroalimentario europeo destacan la cualificación del personal para la gestión, a través de la captación de titulados universitarios y de la inversión continua en la formación y el reciclaje de sus empleados.

Bijman et al. (2012), en el informe final del estudio «Apoyo a las cooperativas agrarias», relativo a las cooperativas agroalimentarias de los 27 Estados miembros de la Unión Europea, también resalta la importancia de la formación para desarrollar el capital humano de las cooperativas. En concreto, subraya la necesidad de mejorar las competencias, conocimientos y habilidades sociales de sus miembros, especialmente de sus socios. Pues, como los mismos autores afirman: «solo unos dirigentes fiables, con sólida reputación y formación adecuada, y que estén dispuestos a dedicar años y años a los procesos de comunicación y deliberación, junto con su grupo de socios, alcanzarán el éxito esperado».

Entre los trabajos realizados en el ámbito español se puede mencionar el de Montegut (2006), que llevó a cabo un estudio empírico sobre la relación entre desarrollar acciones formativas y los resultados de las almazaras cooperativas, concluyendo que una buena formación de socios y trabajadores es fundamental para que las cooperativas se adapten a las nuevas exigencias de los mercados y afronten con éxito las cada vez mayores presiones competitivas a las que se ven sometidas.

Más recientemente, Marí et al. (2013) argumentan que la formación es el pilar básico para que el cooperativismo agroalimentario consiga el éxito en el necesario proceso de reestructuración que ha de llevar a cabo. 

Según estos autores, la enseñanza es una herramienta clave para que las cooperativas mejoren una serie de factores que se consideran básicos para mejorar su posición competitiva, como son una mayor dimensión, la diversificación, la orientación al mercado y la internacionalización. Por ello, señalan que «no cabe duda de que cada vez son más necesarios profesionales suficientemente formados en sus respectivas especialidades, que conozcan no solo las mejores técnicas de gestión, producción, comercialización, etc., sino que a su vez sean conscientes de las especificidades del sector cooperativo agrario».

Por último, cabe hacer referencia al reciente trabajo de Lajara y Server (2017). El objetivo de este estudio es identificar y priorizar los principales factores de gestión empresarial que pueden mejorar la competitividad actual de las empresas agroalimentarias. 

Tras la revisión de las investigaciones previas al respecto y la realización de un estudio Delphi con expertos del sector, llegan a la conclusión de que uno de los seis factores más importantes es la formación de su capital humano, siendo los otros cinco la orientación al mercado, la diversificación, alcanzar una mayor dimensión, la innovación y la internacionalización, elementos que también se pueden mejorar invirtiendo en la capacitación de los miembros de la cooperativa.

En definitiva, como se acaba de argumentar, la formación es fundamental en las cooperativas agroalimentarias y podría ayudar a su buen gobierno y a mejorar su posición competitiva. La cuestión que se plantea entonces es en qué temas debe enfocarse esta formación, ya que, como se ha señalado anteriormente, la misma debe responder a las necesidades reales de la organización. 

Algunos trabajos han tratado de identificar cuáles son estas necesidades en el caso de las cooperativas agroalimentarias. El siguiente apartado se ocupa de describir sus conclusiones.

Estudios previos sobre las necesidades formativas en las cooperativas agroalimentarias

A pesar de la importancia que tiene la formación para las cooperativas, por sus singularidades y por el efecto que puede tener en la mejora de su competitividad, se han realizado muy pocos trabajos que traten de identificar cuáles son las necesidades formativas concretas que tienen estas organizaciones, especialmente en relación con los colectivos con mayor responsabilidad en la toma de decisiones de las mismas, los socios, los miembros de los consejos rectores y el gerente y resto de directivos.

Un trabajo ya mencionado, el de Bijman et al. (2012), concluye, en relación con esta cuestión, que es preciso invertir en una mayor formación empresarial de los socios, miembros del Consejo Rector y directivos, prestando especial atención a la que tiene que ver con las características específicas de la gestión organizativa y estratégica de las cooperativas, por las peculiaridades de esta forma de empresa colectiva.

Un estudio más detallado sobre el tema es el de Marí et al. (2013), al que también se ha hecho referencia anteriormente. A los expertos que participaron en el estudio Delphi realizado en este trabajo se les pidió que indicaran en qué grado consideraban de interés formar a distintos colectivos de las cooperativas en temas relacionados con el cooperativismo, las técnicas agronómicas y la gestión empresarial. 

Para los socios, los expertos consideraron los temas de agronomía y los relacionados con las características y principios cooperativos como los más interesantes, relegando los de gestión empresarial a posiciones de ‘poco interesantes’. Lo contrario sucede en el caso del presidente y de los miembros del Consejo Rector, para quienes indicaron como de mayor interés los temas de gestión empresarial, destacando entre ellos los relativos a los procesos de integración e intercooperación, planificación estratégica y gestión económico-financiera, comercial y operativa. 

Para el director/gerente, los expertos señalaron como más relevantes los aspectos económico-financieros, de planificación estratégica, de integración e intercooperación y las habilidades directivas. Por último, sus conclusiones sugieren que se debe potenciar la formación de los mandos intermedios de las cooperativas en las áreas propias de sus competencias, valorando también de forma muy positiva las relacionadas con las habilidades directivas y de informática.

De lo anterior se deduce que hay un gran consenso entre los expertos acerca de la importancia que tiene la formación de los distintos colectivos de la cooperativa para su buen funcionamiento y que, en el caso de gerentes y miembros del Consejo Rector, son congruentes con lo apuntado por el Plan Estatal de Integración Asociativa 2015-2020, ya mencionado, indicando que para que puedan ejercer sus funciones de gestión con responsabilidad y sean capaces de enfrentarse a los retos que el entorno actual les plantea es preciso que actualicen y mejoren su formación en temas de estrategia y de gestión empresarial.

En el caso del resto de socios, sin embargo, parece que, como señalaba Mozas en 2002, aún se les considera fundamentalmente proveedores de producto. Sin embargo, los socios de las cooperativas agroalimentarias son también propietarios, puesto que aportan capital; pueden ser clientes, ya que pueden adquirir productos y/o servicios de la cooperativa; gestores de la cooperativa, a través de su participación en la Asamblea General; y empresarios, puesto que son dueños de su explotación. 

Según los roles que en mayor medida adopten los socios, sus responsabilidades serán distintas y, por lo tanto, también sus necesidades de formación (Mozas, 2002; Mozas et al., 1997), y puesto que, en la práctica, como se acaba de indicar, un mismo socio puede adoptar distintos papeles, sus necesidades de formación abarcarán distintos ámbitos. Así, como proveedores de productos y clientes de inputs y servicios primará la formación en agronomía, mientras que como propietarios adquirirán más relevancia los conocimientos económico-financieros, destacando los de gestión de empresas cuando desempeñen el rol de directivos o empresarios. 

Por último, la formación en valores y principios cooperativos, por su carácter transversal, resulta de gran interés para todos los recursos humanos de la cooperativa.

Como se puede observar, las necesidades formativas identificadas por los escasos trabajos realizados para los distintos colectivos de las cooperativas están ligadas a los roles que juega cada uno de ellos dentro de las mismas y a las responsabilidades que tienen que asumir. Esto es coherente con lo expuesto en el segundo apartado de este capítulo, en cuanto a que para identificar necesidades formativas uno de los análisis a llevar a cabo es el de las tareas que incluyen los distintos puestos de trabajo, porque esto permite conocer los conocimientos, habilidades y actitudes que requerirán quienes ocupen dichos puestos.

Teniendo en cuenta lo expuesto a lo largo de este capítulo, se pueden resumir los principales roles y responsabilidades de los tres colectivos en los que se centra este trabajo: gerentes y mandos intermedios, miembros del Consejo Rector y resto de socios como se muestra en la Tabla 2.

Los roles y responsabilidades recogidos en la Tabla 2 se tienen en cuenta en el diseño del estudio empírico realizado, como se explica en el capítulo siguiente. Dicho estudio también trata de conocer las características que deben tener las acciones formativas que se dirijan a cada uno de los colectivos mencionados para que sean de utilidad, dado que los expertos en formación en empresas subrayan que para que una actividad formativa sea eficaz es necesario que, además de incluir contenidos específicos adaptados a cada uno de los destinatarios de la formación, sea accesible a sus receptores en cuanto a la forma, el contenido, el horario y el lugar (Herrera y Sanchís, 1993; Arcas et al., 2004).

Tabla 2. Colectivos de las cooperativas: roles y principales responsabilidades 

Fuente: elaboración propia a partir de la Ley 27/1999 de 16 de julio de Cooperativas, Chaves (2004), Arcas et al. (2011) y Marí et al. (2013).