Aspectos estratégicos de las cooperativas agroalimentarias en función de su dimensión. Una aplicación a Canarias

El comportamiento estratégico de las cooperativas agroalimentarias y la tipología de Miles y Snow (1978)

A pesar del énfasis y la atención que se ha puesto en la dimensión de las cooperativas agroalimentarias para mejorar su competitividad, ésta no depende tanto de su tamaño o dimensión sino de otros factores como la estrategia de las mismas (por ejemplo, Bijman, 2012; Mckee, 2008; Pashkova et al., 2009).

Paradójicamente, el estudio de las estrategias de las cooperativas no ha recibido tanta atención como en el caso de otras organizaciones, tal y como indican autores como Carr et al.l. (2008) o Mazzarol (2009), entre otros. 

Sin embargo, las conclusiones de los trabajos sobre estrategias de otras organizaciones no son extrapolables a las cooperativas. Estas últimas podrían tener estrategias diferentes al resto de organizaciones (Katz, 1997) debido a especificidades como su estructura de propiedad (orientada hacia el usuario/socio) y sus procesos de control y decisión (democrático). En este sentido, el fin último de las estrategias de las cooperativas está muy marcado y condicionado por el logro de la satisfacción de sus socios, muy vinculado a su supervivencia y al crecimiento a largo plazo (Carr et al., 2008).

Varios de los escasos trabajos que se aproximan al comportamiento estratégico de las cooperativas agroalimentarias coinciden en una serie de rasgos comunes: aversión al riesgo (Katz, 1997), actitud estratégica conservadora prefiriendo una estrategia focalizada en el bajo coste (Salavou y Sergaki, 2013) y carencia de una imagen de marca que apoye la diferenciación (Grashuis y Magnier (2018).

Sin embargo, otro grupo de trabajos, advierten ciertos avances en sentido opuesto en el comportamiento estratégico de las cooperativas. Concretamente, Juliá-Igual et al. (2012) observan que cooperativas agroalimentarias europeas de distintos sectores se plantean diversificar como estrategia, para no depender de un solo producto, y ofertar productos con un alto valor añadido vinculados a la investigación y al desarrollo. 

Por su parte, Benos et al. (2016) observan que las cooperativas van creando condiciones para el desarrollo de una orientación al mercado. Tendencia que es necesario reforzar (Bijman, 2016) para prestar una mayor atención a las demandas de los consumidores.

Como conclusión de los escasos trabajos que se aproximan al comportamiento estratégico de las cooperativas agroalimentarias se puede destacar, en primer lugar, que estas organizaciones en general se han decantado especialmente por un enfoque conservador en el que la cantidad de productos siempre ha sido más importante que la calidad (Bijman, 2013). 

Y en segundo lugar, también se puede observar una incipiente actitud innovadora y de orientación al mercado de otro conjunto de cooperativas.

La tipología estratégica que se aplica en este trabajo para abordar el comportamiento estratégico de las cooperativas en profundidad es la propuesta de Raymond E. Miles y Charles C. Snow de 1978 (Miles y Snow, 1978), que es uno de los planteamientos más utilizados para el análisis de las estrategias empresariales. 

Esta aproximación al comportamiento estratégico ha sido ampliamente validada (Shortell y Zajac, 1990), se ha convertido en una de las más aceptadas (Conant et al., 1990; Desarbo et al., 2005) y es recomendada especialmente para su aplicación al caso de las pymes (por ej. Aragón-Sánchez y Sánchez-Martín, 2003; O’Regan y Ghobadian, 2006). 

Esta amplia aceptación ha propiciado su aplicación a múltiples tipos de organizaciones y a muy variados contextos sectoriales y geográficos (por ejemplo, entre las más recientes, Anwar y Hasnu, 2016; Blackmore y Nesbitt, 2012; Ingram et al., 2016; Kumar et al., 2012; Parnell et al., 2015; Sollosy et al., 2019; Yanes-Estévez et al., 2018). Sin embargo, esta tipología ha sido escasamente aplicada al sector agroalimentario y menos aún a las cooperativas.

La tipología estratégica de Miles y Snow (1978) establece cuatro tipos de comportamientos estratégicos: prospectivo, analizador, defensivo y reactivo. Las características de cada uno de ellos se define en función de tres problemas que afrontan las empresas: el problema emprendedor, el tecnológico y el administrativo. 

Si situamos estos comportamientos en un continuo que va de más a menos innovador, el comportamiento estratégico prospectivo y el defensivo constituirán los dos polos opuestos de dicho continuo. Entre ambos tipos estratégicos, estaría situado el comportamiento estratégico analizador, quedando el reactivo como un comportamiento estratégico sin una estrategia consistente ni clara.

Para Miles y Snow (1978), la supervivencia de la empresa dependerá de la calidad del ajuste que los directivos consigan entre los tres problemas estratégicos mencionados, es decir, entre el emprendedor, la tecnología y las estructuras y procesos organizativos desarrollados. 

Por tanto, las empresas con mejores resultados serán aquéllas que presenten una consistencia interna entre esos tres problemas (Blumentritt y Danis, 2006). Es lo que Miles y Snow (1978) denominan “ciclo adaptativo”. Sin embargo, son escasos los trabajos que profundizan en dicho análisis, siendo Balckmore y Nesbitt (2012), Sollosy (2013) y Pinto et al. (2014) unos de los pocos que lo hacen. 

Si escasos son los trabajos que estudian el ciclo adaptativo utilizando como unidad de análisis a la empresa en general, inexistentes son los que lo hacen analizando a las cooperativas agroalimentarias. De ahí la gran aportación al sector agroalimentario, a la economía social y al mundo académico de este trabajo.

Además, de tener que estar alineados los tres problemas que definen cada comportamiento estratégico de la empresa, tal y como recomiendan Miles y Snow (1987), dicho comportamiento debe estar en consonancia con el entorno en el que desarrolla la actividad la cooperativa, así como con las relaciones internas y externas que desarrolla la misma para absorber y compartir información que mitigue la incertidumbre del entorno.

La heterogeneidad de los socios las cooperativas agroalimentarias

Afrontar la heterogeneidad de sus miembros es uno de los principales retos de las cooperativas agroalimentarias (Höler y Kühl, 2018): a medida que las cooperativas crecen en búsqueda de eficiencia, sus directivos tienen que enfrentarse a una mayor diversidad de sus integrantes (Grashuis, 2018). 

De esta manera, el estudio de la heterogeneidad en las cooperativas se ha convertido en uno de los centros de atención de la literatura sobre cooperativas con el fin último de entender mejor su comportamiento (Elliot et al., 2018).

Un mayor conocimiento de la heterogeneidad de los miembros de una cooperativa es el primer paso para evaluar sus implicaciones en los resultados de la cooperativa, según Höler y Kühl (2018). 

Así, a partir de una revisión de la literatura, dichos autores concluyen que la heterogeneidad entre los socios de una cooperativa puede deberse a tres dimensiones o grupos de características: características a nivel de cooperativa (tamaño y localización), características a nivel del producto (tipo de producto y calidad) y características a nivel de los miembros (edad, experiencia, formación, participación, relación contractual y motivación).

Las implicaciones de la heterogeneidad en las actividades de las cooperativas, pueden ser múltiples y variadas, si bien está generalmente extendido que su impacto es negativo (Höler y Kühl, 2018). Así, una mayor heterogeneidad de los socios de las cooperativas conlleva unos mayores costes para gestionarla y tomar decisiones (Nilsson, 2018). Entre otras razones porque estos socios tendrán preferencias distintas que derivan en mecanismos de control diferentes (Kalogeras et al., 2009). 

Por ejemplo, los directivos profesionales son preferidos por los socios que aportan elevados volúmenes de producción y tienen numerosos trabajadores, no así por los de las pequeñas instalaciones. 

Además, la heterogeneidad genera una reducción en el compromiso de los socios y una mayor pasividad (Österberg y Nilsson, 2009). Con ello, también disminuye su disposición a intervenir, implicarse e invertir en la cooperativa (Bijman y Hendrikse, 2002).

En el caso concreto de los procesos de crecimiento de las cooperativas agroalimentarias españolas, efectivamente, se ha observado un predominio de la incorporación de nuevos socios y la creación de cooperativas de segundo grado. Estas modalidades de crecimiento conllevan, normalmente, un incremento en los niveles de heterogeneidad y diversidad de los socios (Arcas-Larios et al. 2011), con edades, formación, aportaciones a la cooperativa (en cantidad y calidad), ubicaciones geográficas, etc. diferentes.

Por tanto, es necesario que se incorpore la gestión de esta heterogeneidad a la estrategia de la cooperativa considerando las distintas tipologías de socios que podrían necesitar planteamientos diferenciados. 

El propósito de este tratamiento diferenciado sería, en primer lugar, conocer mejor sus intereses y objetivos y con ello su comportamiento. En segundo lugar, evitar que coarten el desarrollo y el crecimiento de la cooperativa y que mermen sus posibilidades de mejorar su competitividad. 

Por el contrario, esa heterogeneidad bien gestionada, aunque más costosa, podría servir para la obtención de información más rica en matices y en puntos de vista diferentes que ayuden a la orientación al mercado y a la innovación. Sin embargo, también se podría plantear que las cooperativas incorporaran una estrategia para homogeneizar los intereses y objetivos de sus miembros, tal y como plantean Hanf y Schweickert (2007), siempre dependiendo de los objetivos de la misma. La reconciliación de preferencias heterogéneas es un desafío en el día a día de las cooperativas (Kalogeras et al, 2018).

La incertidumbre y la hostilidad del entorno de las cooperativas agroalimentarias

El entorno es la totalidad de factores externos a la empresa que se tienen en cuenta al tomar decisiones en las organizaciones (Duncan, 1972). Los directivos lo analizan con el objetivo de obtener la máxima información posible sobre las tendencias y cambios que puedan guiar sus acciones futuras (Aguilar, 1967) y de que les facilite su toma de decisiones. 

Así, el objetivo esencial del análisis del entorno es la reducción de la incertidumbre que éste le genera al decisor y, por tanto, de la falta de información que experimenta el sujeto sobre los hechos externos a su organización (Lawrence y Lorsch, 1967).

En trabajos teóricos sobre el sector agroalimentario como los de Ziggers y Trienekens (1999) y de Diederen y Jonkers (2001), se consideran rasgos del entorno como el geográfico, el económico, el socio-cultural, el tiempo, el desarrollo tecnológico, las restricciones espaciales, la dinámica de mercado y el entorno institucional. Por su parte, Folkerts y Koehorst (1998) opinan que los sectores agroalimentarios tienen una alta dependencia de rasgos históricos y culturales. 

A esto hay que añadir que Fearne (1998), Folkerts y Koehorst, (1998), Poole et al. (1998), Boehlje et al. (1998) y Hobbs y Young (2000) señalan a la tecnología, a las regulaciones, a los factores financieros y a las preferencias del consumidor como los impulsores de cambios en la cadena de suministros agroalimentaria.

En el trabajo realizado por García-Pérez et al. (2009) sobre el entorno de las empresas agroalimentarias en Canarias, éstas percibían a un consumidor cada día más exigente y cambiante, una legislación cada vez más compleja y dinámica, una competencia con unos movimientos estratégicos cada vez menos predecibles y unos recursos tecnológicos, financieros y humanos en continuo cambio.

En definitiva, las cooperativas agroalimentarias, como el resto de empresas están obligadas a comprender su entorno, buscando información sobre el mismo que les permita minimizar la incertidumbre percibida de ese entorno y tomar decisiones adecuadas en cada momento y en cada situación. Para ello, aspectos como su estructura de socios o las relaciones con otras empresas de la cadena agroalimentaria con las que interactúan deben aprovecharse para que proporcionen información en este sentido.

Las redes sociales internas y externas de las cooperativas agroalimentarias

Cada vez más trabajos (por ejemplo García-Pérez et al., 2016; Lamers, 2012) consideran a las cooperativas como una “red de redes” cuyos integrantes pueden ser agricultores/ganaderos, directivos, cooperativas de primer grado, de segundo grado y otras organizaciones externas a la cooperativa. Los vínculos entre estos integrantes los forman relaciones familiares, de amistad, profesionales, de mercado, contratos, y cooperaciones, entre otras. 

Por tanto, una de las características distintivas de las cooperativas es la de ser una red social (Puusa et al., 2013; Ruben y Heras, 2012). De esta manera, no se pueden estudiar las cooperativas sin considerar su contexto social (Deng y Hendrikse, 2018), que es lo que las diferencia de las empresas capitalistas (Valentinov, 2004). Por ello, se usa el enfoque del capital social para explicar esta importante dimensión de las cooperativas (Nilsson et al., 2012; Ruben y Heras, 2012). 

El capital social ha sido definido como los beneficios que los actores (por ejemplo, individuos y organizaciones) obtienen de sus relaciones sociales (Nahapiet y Ghoshal, 1998; Oh et al. 2006). Su principal rédito es la información que proporcionan estas relaciones (Adler y Know, 2002; Coleman, 1990). De esta manera, el capital social representa la principal ventaja comparativa de las cooperativas frente a otras formas de gobierno (Spear, 2000).

Así, el capital social que se desarrolla a través de estas redes sociales se podría dividir en capital social o red social interna, cuando surge de las relaciones entre sus socios, y capital social o red social externa, cuando se desarrolla con el entorno (Yu y Nilsson, 2017). 

En el primer caso, tal y como se ha explicado, el crecimiento de las cooperativas puede ir en contra del desarrollo y la cohesión de esas redes sociales internas al aumentar la heterogeneidad de sus socios. Por el contrario, en el segundo caso, el crecimiento externo de las cooperativas permitiría interrelaciones más equilibradas con los agentes del entorno de estas organizaciones, principalmente con los grandes grupos de distribución minorista.

En este sentido, dentro de las redes sociales externas de las cooperativas agroalimentarias, ha sido muy comentado el enfrentamiento establecido entre la industria agroalimentaria y la gran distribución (Anderson y Narus, 1990; Gaski, 1984; Magrath y Ardí, 1989). 

Como resultado se aprecia el sometimiento de la primera a las condiciones impuestas por las grandes cadenas de hipermercados y supermercados (ej. el sistema de los pagos aplazados de la gran distribución o la presión continua a bajar los precios de los productos proporcionados por las industrias agroalimentarias). 

Además, estas grandes cadenas de distribución tienen también presencia en los mercados de origen mediante sus propias centrales de compras.

Frente al enfrentamiento entre los miembros de la cadena de suministros agroalimentaria, una alternativa cada día más considerada es la colaboración y la cooperación de los mismos. 

En este sentido, hay que tener en cuenta que estamos ante productos perecederos, con una alta rotación y cuya distribución supone recorrer, en muchos casos, grandes distancias. Por ello, deben darse altos esfuerzos en coordinación para lograr productos innovadores y que cumplan los estándares de calidad y seguridad alimentaria exigidos por la sociedad. Sólo una completa colaboración y coordinación entre el agricultor y el resto de organizaciones que integran la cadena agroalimentaria puede generar el producto final que el cliente desea, tal y como exponen Peterson et al. (2001).

Por otro lado, dentro de las cooperativas agroalimentarias también se desarrollan vínculos y se establecen relaciones entre sus integrantes formando redes sociales internas. Así, las cooperativas agroalimentarias están formadas por lo general por un elevado número de socios que además de compartir recursos pueden establecer relaciones de distinta naturaleza con la cooperativa y perseguir objetivos diferentes y no siempre compatibles (Arcas-Lario et al., 2011; Hendrikse, 1998). 

Tal y como afirman Mazzarol et al. (2011) una de las características de las cooperativas es que sus miembros pueden tener múltiples roles. Esta situación se ve agravada por la falta de homogeneidad de los socios y por la posibilidad de que un mismo socio adopte varios roles simultáneamente (Arcas-Lario et al. 2011; Mazzarol et al., 2011). Por lo tanto, los procesos de crecimiento de las cooperativas pueden provocar mayor heterogeneidad de su masa social (Cook y Burress, 2009; Chaves, 2004; Poteete y Ostrom, 2004) y una amplificación de los conflictos de interés, reduciendo el compromiso con la organización y su disposición a participar en ella (Bijman y Hendrikse, 2002). 

Por otro lado, también es cierto que los diferentes socios con sus diferentes roles dentro de la cooperativa pueden acceder a información variada y compartirla entre los miembros de la cooperativa. Esto no ocurriría si fuesen agricultores o ganaderos actuando de manera individual. Por ello, es fundamental gestionar adecuadamente las redes sociales y los contactos interpersonales, así como, la información que surge de estos vínculos (García-Pérez et al., 2016), de manera integrada con la estrategia de la cooperativa.

En definitiva, las cooperativas deben gestionar de manera óptima una gran diversidad de relaciones, interorganizativas e interpersonales para poder competir en el mercado (García-Pérez et al., 2016). Además, la complejidad y la dificultad de coordinar las actividades y las personas aumenta cuanto mayor número de socios y organizaciones tenga la cooperativa (Hobday, 2000).

Los resultados de las cooperativas agroalimentarias

Existe una gran controversia sobre cómo medir los resultados de las empresas en general que aumenta en el caso de tratarse de cooperativas. Según recoge Arcas-Lario et al. (2016), frente a las empresas mercantiles, las cooperativas destacan entre sus objetivos el maximizar los beneficios de sus socios a través de la prestación de una serie de servicios cuya finalidad va más allá de optimizar la rentabilidad de sus aportaciones al capital (James y Sykuta, 2005).

De esta forma, según García-Pérez et al. (2016) existen trabajos que proponen la satisfacción de los socios como el mejor indicador subjetivo para medir el éxito de una cooperativa (por ejemplo, Arcas-Lario, 2001; Hansen et al, 2002; López et al, 2005; Sayers et al, 1996). Además, se suelen también considerar otros indicadores subjetivos que completan la medición del desempeño de las cooperativas como son el prestigio y la imagen externa, la solidez económico-financiera y el volumen de facturación.