Cooperativas agrarias: una oportunidad de futuro

Las cooperativas agrarias nacieron de la dificultad, y desde ella construyeron las estructuras que precisaban para su supervivencia y desarrollo posterior. 

Su estrategia fue la unión, la mejor estrategia posible ayer y hoy. Pero las cooperativas crecieron, y pasaron de defenderse de la pobreza a gestionar empresas cada vez más grandes en un entorno más global y competitivo. 

Por ello, su trayectoria, de más de un siglo y medio, no ha estado exenta de dificultades, durante la cual han requerido de un constante proceso de adaptación y puesta al día. 

Se han descrito ejemplos de resiliencia y progreso extraordinarios, acompañados, también, de desaciertos y algunos tropiezos. Pero, sin duda, la realidad actual de la agricultura española no puede entenderse sin reconocer la aportación clave del cooperativismo.

La realidad actual de la agricultura española no puede entenderse sin reconocer la aportación clave del cooperativismo

Hoy vuelve la dificultad a partir del reto medioambiental. Es hora de cambiar, de hacer las cosas de otra manera, más sostenibles. Pero ello no será gratis. Sin embargo, los costes de no hacer nada son mucho más elevados, tal como ya nos advirtió el Informe Stern en 2007. Costes que ya comenzamos a vivirlos en nuestro día a día. 

Otro vector de tensión es la tecnología. Esta es una fuente de oportunidades y una aliada imprescindible para hacer frente a los nuevos retos. Pero, a su vez, es una demandante de dimensión empresarial, y con ello impulsora de su concentración. 

El cooperativismo agroalimentario español en cifras

El proceso imparable de integración empresarial está vinculado a las bases sistémicas del desarrollo actual. Es un proceso que va sumando desigualdad en la estructura empresarial y en la sociedad en general. 

La imagen prospectiva nos sugiere un mundo con unas pocas empresas agrarias, altamente tecnificadas, con una gran dimensión empresarial y territorial y con el abandono, desde un punto de vista agrario, de los territorios con limitaciones naturales.

Frente a retos de tal magnitud, la unidad y la cooperación devienen imprescindibles. Es la nueva oportunidad para las cooperativas. Las cooperativas son, teóricamente, la mejor herramienta para sumar y articular armónicamente local y global, sin que ambos polos se sienten incómodos. 

Efectivamente, la cooperativa puede establecer una relación sinérgica que potencie el conjunto y las partes. 

Es una herramienta capaz de integrar pequeñas unidades hasta formar grandes estructuras empresariales sin que las pequeñas unidades diluyan su singularidad en la unidad superior. Es una herramienta capaz de permitir a las empresas o explotaciones agrarias ganar dimensión desde la base a través de la integración horizontal y vertical a lo largo de la cadena alimentaria. 

En otras palabras, la cooperación es el antídoto frente a la demoledora desigualdad

El cooperativismo ha avanzado y se ha modernizado en tecnología y en mentalidad preparándose para asumir los nuevos retos del siglo XXI. Hoy todas o casi todas las cooperativas hablan el idioma del mercado, de la competitividad, de la innovación y, cada vez más, de la sostenibilidad. 

En este sentido, es interesante el esfuerzo que se está realizando de planificación estratégica para la puesta al día con orientaciones claras de futuro. Sin embargo, algunos aspectos todavía merecen una reflexión en positivo.

Gestión de intereses no siempre coincidentes en momentos de cambio

La cooperativa, por definición, es una asociación empresarial con fines económicos y sociales, pero son los valores de la solidaridad los que le otorgan el sentido y le aportan robustez. 

Sin embargo, las relaciones con intereses dispares y no siempre coincidentes son complejas. El poder democrático que otorga la cooperativa a todos los socios es la base de su funcionamiento y desarrollo. Esta es una clara fortaleza del cooperativismo. 

Pero la posible colisión de intereses desde posiciones empoderadas puede derivar a situaciones de conflicto. Se produce así la paradoja según la cual un valor positivo como es el poder democrático compartido puede abrir con más facilidad las puertas al conflicto. Ello también forma parte de la historia del cooperativismo. 

Hacer frente a esta fragilidad requiere armar a la cooperativa de instrumentos de información, dialogo, conciliación y liderazgo. La transparencia e información sobre datos objetivos es la mejor vía para evitar malentendidos y para certificar el sentido y la coherencia de las opciones adoptadas por la dirección de la cooperativa. 

Las herramientas de diálogo y participación deben mantenerse constantemente activas, el socio debe percibir la cercanía de la dirección, que, al fin y al cabo, está gestionando la fuente de sus ingresos. 

La atención directa e informada al socio es la mejor atenuante de conflictos, pero, si estos se producen, las vías de conciliación deben estar previstas, asumidas y valoradas. 

En general, pero sobre todo en procesos de cambio, la gestión empresarial se desarrolla con ciertos grados de incertidumbre que pueden comportar resistencias e incomprensiones. 

En este contexto, es un factor de éxito contar con un liderazgo personal o colectivo capaz de comunicar la visión futura de la empresa, contagiar ilusión y frenar resistencias.

El rol contradictorio del socio

El socio cooperativo es la pieza principal del equilibrio cooperativo. No es una frase obligada para un discurso integrador de voluntades, es la base de la capacidad y del poder de la cooperativa. Es el pilar para la distribución de riesgos y de la resiliencia cooperativa. 

Sin embargo, el socio juega un papel potencialmente contradictorio. Por una parte, es socio de la cooperativa con capacidad para participar en sus decisiones. Pero, por otra parte, es el proveedor de los productos a transformar y comercializar por la cooperativa. Esta bipolaridad comporta riesgos evidentes.

Durante mis clases de estrategia cooperativa siempre preguntaba a los participantes quién tenía mayor capacidad de negociación en las relaciones comerciales entre los socios y la cooperativa.

Normalmente se contestaba que la cooperativa era el actor con mayor capacidad de negociación. La respuesta era errónea. Es el socio o la suma de ellos quienes son determinantes en la capacidad negociadora entre cliente (cooperativa) y proveedor (socio). 

Esta contradicción puede propiciar precios no competitivos, dificultades de autofinanciación, tolerancia a la indisciplina y decisiones contra el desarrollo de la propia cooperativa. Evitar esta disfunción requiere una labor rigurosa de definición de la visión y misión de la cooperativa con unos estatutos especialmente claros, limitando la capacidad de decisión a los principios fundacionales de la cooperativa y de sus estatutos y, sin duda, reforzando los contenidos solidarios en la cultura de la entidad.

La autofinanciación mediante la provisión de reservas voluntarias nominadas

Uno de los aspectos más afectado por el doble rol del socio de la cooperativa es la capacidad de autofinanciación. El socio individual tiene tendencia a tener una visión más a corto plazo y, desde este enfoque, puede forzar a un reparto total o casi integro de los excedentes. 

Ello impide la generación de reservas para la autofinanciación y capitalización de la cooperativa para hacer frente al crecimiento, nuevos retos y a la innovación con las inversiones precisas. 

La preferencia por el presente compromete seriamente la viabilidad de futuro

Al socio puede costarle ver que su posible opción por el ahorro y capitalización de la cooperativa redunda en mayor seguridad económica personal. El patrimonio cooperativo es de todos y esto, en lectura del socio, puede interpretarse como que no es de nadie.

Para abordar este tema en positivo y facilitar su aceptación, algunas cooperativas han apostado por contabilizar el ahorro como reservas voluntarias aportadas nominalmente por cada uno de los socios mediante acuerdos que impliquen a la totalidad de socios. Se trata de una opción eficaz y de gran interés integrador.

La falta de provisión de reservas, la débil capacidad de autofinanciación ha sido el cáncer para muchas cooperativas. Estas, incapaces de asumir los retos de las nuevas tecnologías y la renovación de los activos, han terminado con serias dificultades o incluso la quiebra. 

Un detalle histórico sobre el desarrollo de las cooperativas ganaderas en Cataluña puede ilustrar este contenido. En 1945 se fundó la Cooperativa Comarcal Avícola de Reus. En 1947 se fundó la Cooperativa Ganadera COPAGA en Lleida. En 1959 se fundó la Cooperativa Agropecuaria de Guissona. Estas tres cooperativas formaban en 1970 la línea frontal del cooperativismo ganadero de Cataluña. 

Posteriormente, la Cooperativa Comarcal Avícola de Reus y COPAGA entraron en quiebra después de muchas vicisitudes tratando de evitar este final. La Cooperativa de Guissona, por el contrario, tuvo un impulso extraordinario. 

En mi opinión, la radical diferencia de trayectorias entre estas cooperativas, equivalentes en determinado momento en relación con su actividad y su dimensión, se debe a la distinta estrategia respecto a las provisiones para la autofinanciación. Algunas optaron por el presente, otra optó por el futuro.

Externalizar la comercialización

La comercialización en un mercado competitivo es una actividad altamente dinámica. Múltiples decisiones comerciales se deben tomar al segundo. Las cooperativas, basadas en una cultura asamblearia, no son el mejor instrumento para decisiones flexibles, urgentes y con determinados grados de incertidumbre.

Volviendo al ejemplo Guissona, probablemente esta dificultad fue la que determinó que esta cooperativa optara para desplazar la comercialización a una empresa mercantil. 

En este caso, Guissona se apartó en 1999 del modelo cooperativo, pero esto no debe ser forzosamente así. Se puede optar por derivar la comercialización a una empresa mercantil propia sin salir del marco cooperativo.

Efectivamente, comienzan a existir experiencias exitosas donde la cooperativa cede su comercialización a una empresa mercantil de la cual la cooperativa es propietaria o ejerce una posición claramente dominante. 

Este es el modelo de la Cooperativa Arrosaires del Delta de l’Ebre para comercializar su marca Nomen. Este es el caso, también, de las cooperativas Fruits de Ponent y ACTEL, que están en proceso de creación de una empresa mercantil común propiedad a 50 % de las dos cooperativas para comercializar su producción. 

Las ventajas de esta opción provienen, por una parte, de la mayor agilidad de la empresa mercantil, pero sin perder la cooperativa la plena capacidad de decisión; y, por otra parte, facilita la obtención de financiación complementaria desde fondos privados dentro de los límites del necesario control accionarial de la cooperativa matriz.

Complementariamente, puede tener interés ofrecer a los socios de la cooperativa la adquisición de participaciones de la empresa mercantil, lo que puede redundar en fortalecer el vínculo del socio con la dinámica cooperativa.

El mercado como referencia

Una cooperativa no debería renunciar nunca a los indicadores de mercado como garantía de su viabilidad a largo plazo. En este sentido, el primer indicador de mercado es el precio, el precio de mercado. 

Las herramientas digitales actuales permiten obtener en tiempo real el estado de ventas y precios obtenidos con un detalle rápido y desglosado. 

Lógicamente, al precio obtenido (promedio de determinado producto y determinada calidad) debe deducírsele, mediante estándares contrastados, el conjunto de costes asociados a la gestión y procesos asociados (transformación, distribución, etc.), a los servicios cooperativos y cuota de reservas para autofinanciación.

Sin embargo, en mi opinión, las prácticas 'a resultas' son disfuncionales. Lógicamente, la liquidación de los resultados de la empresa cooperativa siempre será, valga la redundancia, como resultado de la actividad económica realizada. 

Por supuesto, siempre son los resultados del ejercicio los que determinan el pago a los socios. Pero hay dos maneras de entenderlo y de aplicarlo: 

1. Como resultado (positivo o negativo) después de haber pagado a precios de mercado con las lógicas deducciones y overheads. Esta forma de proceder facilita la prudencia y ofrece una imagen clara de la competitividad de la cooperativa, una información que es clave para reaccionar a tiempo ante dificultades en la comercialización.
2. O bien pagar a los socios productores después de finalizar el ejercicio sin ninguna conexión previa con los precios de mercado (aunque se hayan realizado anticipos a cuenta). Tras el sistema de pago a resultas a final de ejercicio, se esconden a veces (aunque sea involuntariamente) un conjunto de ineficiencias y de gastos prescindibles. Ineficiencias que pesan sobre la viabilidad de la cooperativa. 

La disciplina frente al mercado

En algunos casos, el relajamiento de los principios solidarios propios del cooperativismo deriva en convertir a la cooperativa en la última opción comercial. Es decir, la opción de reserva para aquella producción que no se ha podido vender a mejor precio en el mercado. 

Este comportamiento es altamente destructivo de imagen y de capacidad económica para la cooperativa afectada. Es imposible establecer una buena política comercial si los socios son, a su vez, competidores. 

Es imposible establecer una buena política comercial si los socios son a su vez competidores

Difícilmente, por esta misma razón, se puede motivar a los servicios comerciales de la cooperativa. Esta práctica deriva en un circulo vicioso de desprestigio de la propia cooperativa. Partiendo de un mal producto se llega a una mala liquidación. 

Por prescripción legal el socio está obligado a entregar todo el producto a la cooperativa, pero hay que cumplirlo. Es una exigencia inexcusable.

Diferenciar para unir

Otra causa de abandono de la opción cooperativa por parte de algunos socios es la consideración de que sus esfuerzos para ganar competitividad, a través de la innovación hacia la eficiencia y la calidad, no son recompensados por la cooperativa. Se trata de la cara inversa del problema de la disciplina. 

Supongamos, por ejemplo, que un socio cooperativo es consciente que, por su dimensión, por los equipos que dispone o por su know how, podría obtener una mejor remuneración que la que ofrece la cooperativa. 

Ante esta convicción, probablemente el socio abandonará la cooperativa y la cooperativa perderá uno de los socios más competitivos. 

Se ha tendido, aunque cada vez menos, a fijar la distribución de ingresos desde 'tarifas planas'. Esta concepción, teóricamente mas equitativa, en realidad está debilitando la cooperativa. 

No se es menos cooperativista reconociendo la diversidad y estableciendo patrones que la consideren. Precisamente, las herramientas digitales actuales permiten tratamientos complejos de la información.

La complejidad de los procesos de integración

Desde un punto de vista racional es fácil llegar a la conclusión que la dimensión importa. Para ganar dimensión una opción es la integración de cooperativas en una cooperativa de segundo grado.

Ello es positivo, pero todos estos procesos requieren de gran generosidad, puesto que en todos los casos deberá haber cesiones importantes. Salvadas las resistencias queda la inmensa tarea de evitar duplicidades. 

Integrar no es sumar efectivos sino racionalizarlos en pro de la eficiencia

Sin embargo, la necesaria integración económica no debería ir en contra de la aportación de las cooperativas a la vitalidad local. Deberán buscarse maneras para salir ganando en todos los frentes: el de conservar y potenciar los centros cooperativos que aportan valor y dinamismo a la realidad local, y el de alcanzar unidades empresariales con dimensiones económicamente competitivas. 

No es un proceso fácil, pero es necesario y posible.

Como resumen, el artículo ofrece un conjunto de ideas, todas ellas discutibles, planteadas con humildad, desde la voluntad de avanzar en la consolidación del mundo cooperativo en el marco del escenario siglo XXI.